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好主管不能只當好人
撰文者◎Career就業情報董事長翁靜玉
97/12/1 
 

    國際金融海嘯一波未平、一波又起,嚴重衝擊國內就業市場,數家產業龍頭股價應聲重創,鴻海集團精簡人力,奇美、友達宣佈高階主管減薪,台新金控、萬泰、匯豐、渣打、花旗等銀行相繼訂出裁員目標,早已苦撐不住決定關門歇業的公司更是不計其數。我預計,在明年過舊曆年的前後,台灣將會籠罩在更嚴峻的裁員風暴中,預估的失業率將飆升到6%上下,未來的一年中,裁員減薪將變成常態。在企業經營最艱困的時刻,該是主管拿出「魄力」的時候,也是主管自我檢視領導良窳的最佳時機。
 
    這些年來,我為國內多家企業進行人才組織診斷,因此曾與不少中、高階主管互動,透過國內企業界普遍使用的CPAS(電腦診斷系統),我能精確洞悉該主管的領導潛能及管理能力,再加上我對該公司文化及老板個人風格,我便能客觀地向這些主管提出活化組織、去蕪存菁的建議,這就是我在人力資源顧問領域的專長。
 
    國內某家上市公司總經理與我相識多年,因應不景氣,他有意精實人力,因此針對公司內績效不彰的部門進行去蕪存菁,經與主管溝通後,開出預計30名的資遣名單。過程中,我聽聞總經理提起其中一名主管A,他們認為A所帶領的團隊績效每況愈下,問題一定出在他身上,希望我對A進行適才適所的職能分析。看過報告,我發現他不僅行動性及持續性得分高,而且挑戰性、EQ及共感性皆不錯,印證此人處事具執行力,且人緣不錯,是可培養的將才,理應能身先士卒,帶領同仁建下戰功,因此我向總經理表明,希望能先與A面談,再下判斷。
 
    見面當天,A向我傾吐內心苦水,他說,目前整個部門如同一盤散沙,每個部屬都是其他部門不想要的殘兵弱將,既無豐富的工作經驗,專業基礎也差,實在難以付以重任或仰賴任何一人替他分憂解勞,2年來無論再怎麼努力,也無法打破現況,只好自己扛下所有工作,孤軍奮戰。總之,從頭到尾他就是抱怨帶領沒有活力、專業能力的「雜牌軍」在沙漠上行軍,困頓備至,但上司卻無法察覺與體恤。聽完他所言,我立即說:「你的想法真是大錯特錯,從你接任主管的第一天起,就應該開始改變他們,想辦法提升部屬的能力,而不是主管自己埋頭苦幹,而部屬卻每天乘涼,這樣只會離領導愈來愈遠,久而久之,員工也無一技之長。」
 
    A露出不解神情,我進一步向他解釋:「主管不僅要當好人,也要懂得當壞人,而且,領導必須從改變一個人開始。」所謂「好人」指的是,主管應該擔任部屬的「教練」,磨練基層員工的職場基本功,讓每個人有所學習成長,讓他們能夠擁有獨當一面的能力,也要想辦法改變部屬不正確的工作態度及方法,這才叫「好主管」。而不是光抱怨前任主管丟給你什麼樣的團隊,你只能全盤接收,這樣的領導根本無濟於事,到頭來,自己和部屬都還在原地踏步,組織績效不會變好。
 
    我也告訴A,當「壞人」更是主管的必要之惡。組織裡不可能都是能幹的菁英,也不可能人人都有將才的潛能,因此,主管肩負的使命是用心去「改變」部屬的一念之差,讓不適任的人變得適任、讓不專業的人變得專業,但如果部屬依舊故我,孺子不可教也,該「殺」的人也無須多留情面,反而要大膽地放手去整治團隊做個鐵面無私的「包青天」。聽到最後,A向我點頭微笑,因為他恍然大悟,終於知道應該怎麼當主管,明白一味袒護、縱容部屬不知進取,只會讓自己腹背受敵,夾在部屬與老闆中間痛苦不已,對組織發展和團隊績效也毫無貢獻。
 
    企業的人才盤點或去蕪存菁政策,最擔心的就是單憑主管的主觀或好惡錯殺無辜或逼走有才華、有潛能的人。我向該公司的總經理建議讓A留任,因為要以相同薪水找一個取代A主管的專業人才並不容易,再者,A認同公司,認真負責,工作能力有目共睹,往後他也願意學習改變自己的領導方式、鞭策部屬,與公司一起成長蛻變,這是他真正學會領導的起跑點,公司應當給他成長歷練的機會。最後,珍惜人才的總經理也樂見其成,終於讓A留任,讓他開始執行該部門的人力盤點與組織重建工作,期盼他真正體悟「領導」的真諦。
 
 

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